Los editores tradicionales que se embarcan en una estrategia de vídeo en línea tienden a darse cuenta rápidamente de que se están adentrando en un terreno desconocido. Operar desde el punto de vista de la impresión tradicional es un juego de pelota completamente diferente a dirigir un negocio digital en línea.

Cuando los editores piensan en monetizar sus propiedades en línea, el reparto de ingresos es a menudo una solución rápida a una compleja decisión de ingresos. Estas son las tres razones principales por las que el reparto de ingresos es una de las peores estrategias comerciales para los editores que desean crear un negocio sostenible en Internet.

POCO ESFUERZO, POCO RENDIMIENTO

El viejo refrán dice que si parece demasiado bueno para ser verdad, suele serlo. El contenido de vídeo es una estrategia importante para los editores digitales como medio para impulsar la participación de la audiencia y la monetización. Ahora que YouTube, DailyMotion y Vimeo ofrecen opciones de participación en los ingresos, es posible que los editores no se den cuenta de hasta qué punto están renunciando a cierto nivel de control de sus negocios en favor de estas empresas, dejando sus resultados empresariales y de ingresos al albur de cualquier cambio que estas introduzcan en sus plataformas, tecnologías de publicación o políticas.

Cuando los editores adoptan un modelo de reparto de ingresos, a menudo llegan a la conclusión de que un equipo de ventas interno es redundante. Sin un equipo de ventas interno, el editor depende exclusivamente de las plataformas de ingresos compartidos para cumplir sus objetivos de ventas. Cualquier ilusión de verdadera asociación se pierde cuando el socio de la plataforma no vende suficiente inventario o no cumple los objetivos de ventas. Las únicas fuentes de ingresos disponibles en estas plataformas son las ventas programáticas. En el mercado asiático actual, los ingresos procedentes de la venta programática representan sólo una fracción de los ingresos totales disponibles para los anunciantes.

A pesar de que muchas de estas plataformas ofrecen a los propietarios de contenidos la oportunidad de vender sus propios contenidos, este escenario conlleva dificultades y riesgos. Dolor, como en las responsabilidades de presentación de informes a menudo gravosas, o riesgo, como en deber un CPM fijo a una plataforma que permite al editor vender inventario.

¿A QUIÉN PERTENECEN LOS DATOS?

Los editores empiezan a comprender que, además de sus contenidos, los datos de sus usuarios son uno de sus activos más valiosos. Los datos de los usuarios impulsan las estrategias de contenido, distribución y monetización, y los datos más granulares de los usuarios impulsan anuncios más personalizados y dirigidos, que conducen a CPM y rendimiento más altos. Al utilizar una plataforma de vídeo con un modelo de ingresos compartidos, como los que ofrecen Youtube, DailyMotion, Vimeo y Verizon, los editores suelen ceder TODOS sus valiosos datos de usuario. Con Brightcove, los datos de los usuarios permanecen únicamente en manos del editor, y pueden monetizarse a lo largo de todo el ciclo de vida de cada usuario.

ESCASO INCENTIVO PARA LA INNOVACIÓN

Cuando los editores son atendidos por plataformas de vídeo centradas en los ingresos compartidos (RSP) que se centran en servir a las masas, cualquier editor es uno de tantos. Es poco probable que estas plataformas creen experiencias personalizadas para un único editor, porque su objetivo es invertir en innovación solo si beneficia a todos sus clientes. Por definición, los editores no podrán diferenciarse. No existe ningún incentivo para que los PSR impulsen su hoja de ruta como medio para hacer evolucionar el negocio de un editor.

Entonces, ¿cómo consigue un editor una ventaja competitiva? No hay ninguna ventaja. El desarrollo de una experiencia de usuario propia y exclusiva no está alineado con la estrategia de producto del PSR.

Brightcove mantiene activamente integraciones con una serie de plataformas tecnológicas cuidadosamente seleccionadas que nuestros clientes pueden aprovechar (en muchos casos gratuitamente) para mejorar sus ofertas comerciales. Por ejemplo, Brightcove dispone de integraciones con empresas de tecnología publicitaria de terceros, motores de recomendación, herramientas de interactividad y plataformas de análisis. Brightcove ofrece a los editores un ecosistema de socios con el que integrarse más sólido que el proporcionado por los PSR.

Como los PSR funcionan con un enfoque único, la capacidad de diferenciarse como marca de medios se ve muy comprometida para el editor. Si un editor quiere diferenciarse -ya sea cambiando la interfaz de usuario, añadiendo pasarelas de pago específicas de su región, como AliPay o WeChatPay, o añadiendo integraciones sociales relevantes a nivel regional, como Line o WeChat-, eso supondría una solicitud de cambio que resultaría costosa.

Para los PSR, mejorar la interfaz de usuario o añadir nuevas funciones se convertirá inevitablemente en un punto de fricción entre el proveedor y el editor si no se generan ingresos significativos. Y no es una prioridad ni forma parte de la hoja de ruta de los PSR producir esas funciones.

IMPUESTO PERMANENTE SOBRE EL ÉXITO

Cuanto más gane USTED con los anuncios, más ganarán también los PSR. En otras palabras, los editores ceden el control de sus ingresos a terceros. Con Brightcove, a medida que aumentan sus volúmenes de retransmisión de vídeo, disminuyen los costes de entrega por unidad, por lo que el porcentaje que usted paga (los ingresos totales frente al coste de Brightcove) no está vinculado a los ingresos por anuncios, ni el porcentaje es fijo como lo sería en esos modelos de ingresos compartidos. Cabe señalar que una estrategia de reparto de ingresos a menudo conduce a una cantidad significativa de inventario no vendido, lo que lleva a resultados de ingresos decepcionantes.

Los modelos de participación en los ingresos a menudo obligan al editor a utilizar un conjunto limitado de funciones que ofrece el PSR (es decir, principalmente integraciones con sus propias plataformas) con poca capacidad para influir en su hoja de ruta. Los editores también deben tener cuidado de que los PSR no tengan la capacidad de obtener información adicional sobre su audiencia a través de estas plataformas.

SEA SU PROPIA MARCA

SEA INTELIGENTE: A medida que el dinero de la publicidad se desplaza a Internet, el vídeo online de alta calidad ofrece una nueva fuente de ingresos para los editores online. Esto significa que los editores que apuestan por lo digital deben mantener el control absoluto de sus plataformas para maximizar sus ingresos.

ATRÉVASE: No cabe la menor duda de que los contenidos de vídeo premium atraen cada vez más inversión publicitaria. Ahora NO es el momento de que los editores tengan miedo de este nuevo y apasionante mundo. Deben encontrar socios que les ayuden a crecer, no socios cuyos objetivos de marca no estén alineados con los suyos o que puedan competir con ellos.

SEA PROPIO DE SU MARCA: El contenido es el producto que buscan los espectadores y en el que los editores deben seguir invirtiendo. Deben presentar sus contenidos en un entorno que refuerce su propia marca editorial, y no estar a merced de corporaciones globales que tienden a ser indiferentes a las exigencias del mercado local.